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„Das haben wir schon immer so gemacht.“ Kaum etwas verhindert die Innovationskultur in einem Unternehmen mehr als dieser Satz. Doch wer in Zukunft etwas erreichen will, braucht neue Ideen. Andere Ideen. Mutige Ideen. Ideen, die bisher noch niemand hatte. Die Frage ist: Wie brechen Sie in Ihrem Unternehmen veraltete Strukturen auf und schaffen eine Umgebung, in der Ihr Team Innovationen vorantreibt?
Business-Coach und Bestseller-Autorin Anne M. Schüller stellt in ihrem Buch „Querdenker verzweifelt gesucht“ fünfzehn Workhacks vor, um innovativer zu werden. Wichtig dabei: Diese Hacks sollten Sie nicht von oben zwangsimplementieren. Lassen Sie die Methoden stattdessen als Experiment stattfinden und testen Sie sie gemeinsam mit Ihrem Team für eine festgelegte Dauer. Empfinden alle die Methoden als hilfreich, können sie ganz übernommen werden. impulse hat sieben Methoden ausgewählt:
1. „Elefant im Raum“
Ein Unternehmen kann nur innovativ sein, wenn es sich regelmäßig hinterfragt. Dazu muss das Team Machtstrukturen, Mindsets, Vorgehensweisen und Strategien immer wieder auf den Prüfstand stellen. Schüller empfiehlt dafür die Methode „Elefant im Raum“. Das Bild vom Elefanten steht dabei für ein offensichtliches Problem, das von niemandem angesprochen wird. Das könnten in einem Team beispielsweise Mobbing, Kompetenzdiskussionen oder auch ein Loyalitätskonflikt sein.
Fragen Sie die Gruppe: „Was ist die wichtigste Sache im Unternehmen, über die niemand spricht, worüber wir aber alle reden sollten?“ Lassen Sie die Antworten anonym auf Karten schreiben, das fördert Offenheit.
2. Sprechblasen-Methode
Um Verbesserungspotenzial oder die Teamstimmung einzufangen, empfiehlt Schüller, statt einer klassischen Mitarbeiterbefragung die sogenannte Sprechblasenmethode auszuprobieren.
Dazu malen Sie auf ein Plakat Sprechblasen, die sich gegenüberstehen: eine links und drei rechts. In die linke Blase kommt eine Frage, die rechten Blasen bleiben leer, damit das Team dort eigene Antworten eintragen kann. Sie können die Methode anonym oder öffentlich durchführen.
Business-Coach Schüller schlägt unter anderem folgende Fragentypen vor:
- Goldstück-Frage: Welches sind die drei umsatzträchtigsten/kostensparendsten Ideen, die Sie für uns hätten?
- Sternstaub-Frage: Welches sind Ihre drei verrücktesten/emotionalsten Ideen, die wir bei unseren Kunden umsetzen könnten?
- Killer-Frage: Wenn es einen Sensenmann gäbe, welches wären die drei Dinge, die er unbedingt dahinraffen müsste?
- Ufo-Frage: Wenn Sie ein Außerirdischer wären, welche drei Dinge kämen Ihnen bei uns besonders merkwürdig vor?
- Gummibaum-Frage: Wenn der Gummibaum im Eingangsbereich sprechen könnte: Was würde ihm am besten an unserem Miteinander gefallen und was würde ihm missfallen?
3. „Kill a stupid rule“
Sie wollen Altlasten reduzieren und überflüssige, komplizierte und misslungene Prozesse eliminieren? Dann ist diese Methode vielleicht etwas für Ihr Unternehmen. Erteilen Sie dazu einigen Personen die Lizenz zum Töten. Bewaffnet mit Klemmbrett sollen Sie das gesamte Team zu folgender Frage interviewen: „Von welchen untauglichen Standards, Regeln und Prozessen und von welchem administrativen Unsinn sollten wir uns schnellstmöglich trennen?“
Schüller empfiehlt diese Aufgabe in die Hände von neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu legen, deren Blick noch unverstellt ist. Sie sollten das Team selbstverständlich vorab informieren, sodass sich alle vorbereiten können.
4. Die Rolle des Engelsadvokaten
Neue Ideen und innovative Vorschläge haben es häufig nicht leicht. Denn in vielen Unternehmen ist es Routine, dass die erste Reaktion auf einen Vorschlag negativ ist. Oft sind es die Bedenkenträger, die sich zu Wort melden, Gefahren wittern und gute Vorschläge zerreden. Und so regieren in vielen Teams Bequemlichkeit, die Angst vor Neuem und Reviergehabe.
Schüller empfiehlt, in Meetings die Rolle des Engelsadvokaten zu installieren. Dieses Teammitglied hat die Aufgabe, neue Ideen zu unterstützen und zunächst das Gute darin zu finden. Der Engelsadvokat darf nach einem Vorschlag immer als erster das Wort ergreifen. Laut Schüller führe das dazu, dass neue Ideen größere Überlebenschancen haben und Diskussionen konstruktiver werden.
5. Gamification
Ein weiterer Tipp von Anne M. Schüller: Nehmen Sie sich die Spieleindustrie als Vorbild und machen Sie aus Veränderungsprojekten eine Team-Challenge. Das nährt unseren Spieltrieb und den Wunsch nach Anerkennung, wenn wir gewinnen.
Zunächst müssen Sie sich als Team auf ein Thema einigen, das alle nervt und das Sie unbedingt verbessern wollen, beispielsweise die Meetingqualität. Im nächsten Schritt überlegen Sie, wie das Spiel aussehen könnte. Beispielsweise indem Sie Kriterien für eine gelungene Besprechung definieren und dann einen Monat lang gemeinsam Punkte erspielen, wenn ein Meeting pünktlich anfängt oder mit klaren To-dos endet.
Schüller betont, dass es keine Blaupause für solche Spiele gibt und die Rahmenbedingungen immer für das eigene Unternehmen passend erdacht werden müssen. Allerdings gibt es einige Spielregeln, denen jede Challenge folgen sollte:
- Miteinander: In der Challenge sollten nie verschiedene Teams gegeneinander, sondern die ganze Gruppe gemeinsam antreten.
- Scoreboard: Hängen Sie eine Punktliste aus – am besten mit drei verschiedenen Leveln, die Sie erreichen können. So sieht das Team immer, wo es gerade steht.
- Name: Das Spiel braucht einen knackigen Namen.
- Dauer: Legen Sie vorab gemeinsam fest, wie lang das Spielt dauert.
- Belohnung: Bei jedem neu erreichten Level gibt es eine Belohnung für die ganze Gruppe.
- Rückschau: Werten Sie das Spiel am Ende gemeinsam aus. Was hat gut geklappt? Was nicht?
6. „Kill your Company“-Workshop
Haben Sie Sorge, dass Ihr Unternehmen irgendwann einmal von einem cleveren Start-up verdrängt werden könnte? Bevor Sie angegriffen werden, sollten Sie besser selbst angreifen! Zumindest als theoretische Übung.
Starten Sie einen Workshop zum Thema „Kill your Company“ und laden Sie dazu Personen aus allen Bereichen oder Hierarchieebenen ein. Der Workshop sollte mit einem Impulsvortrag beginnen, der zeigt, wie unsere Welt in einigen Jahren aussehen könnte. Anschließen schreiben alle Teammitglieder innerhalb von zehn Minuten möglichen Bedrohungen auf Moderationskarten. Das können Bedrohungen für das ganze Unternehmen sein, aber auch für einzelne Abteilungen oder Produkte.
Schüllers Ausgangsfrage: „Stellen Sie sich vor, Sie sind unser Hauptkonkurrent und haben unbegrenzte Mittel und Ressourcen. Was würden Sie tun, um uns zu attackieren? An welcher Stelle sind wir verletzlich? Was aus unserer Leistungspalette wird demnächst überflüssig sein? Wo und wie würden Sie baldmöglichst ansetzen, um uns vernichtend aus dem Feld zu schlagen?“
Gruppieren Sie anschließend die Gefahrenquellen in einer Matrix mit den vier Feldern: kleine / große Gefahr sowie leicht / schwer zu bannen. Nun können Sie in der Gruppe darüber nachdenken, welche Gegenmaßnahmen Sie einleiten können.
Ideen entwickeln mit ChatGPT7. Zügige Entscheidungen treffen
In den meisten Unternehmen fällen Teams Entscheidungen entweder nach dem Mehrheits- oder dem Konsensprinzip. Beide Methoden haben allerdings Nachteile. Während beim Mehrheitsentscheid bis zu 49 Prozent der Stimmen unbeachtet bleiben, gehen einer Konsensentscheidung häufig zähe Debatten voran. Das endet meist beim kleinsten gemeinsamen Nenner. Nicht immer die beste Lösung.
Anne Schüller empfiehlt daher drei andere Entscheidungsmethoden:
Der konsultative Einzelentscheid
Diese Methode eignet sich, wenn in Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in selbstorganisierten Teams eigenständig entscheiden sollen. Kern der Methode ist es, die Expertise Dritter mit in die Entscheidung einzubeziehen. Beispielsweise indem jedes Mal vorab drei sachkundige Personen befragt werden müssen. Das können Menschen innerhalb, aber auch außerhalb der Firma sein. Die Verantwortung über die Entscheidung bleibt aber immer bei der einzelnen Person. Die Methode verbessert Entscheidungsgrundlagen und verhindert lange Abstimmungsrunden.
Der Konsent-Entscheid
Im Konsent entscheidet nicht die Mehrheit, sondern das beste Argument. Das bedeutet, dass ein Vorschlag so lange verändert wird, bis niemand im Team mehr einen schwerwiegenden Einwand hat. So können Sie sehr schnell Entscheidungen treffen. Nachdem ein Vorschlag unterbreitet wurde, könnten Sie also fragen: „Sieht jemand einen wichtigen Grund oder eine ernste Bedrohung, weshalb dieser Vorschlag Schaden anrichten könnte?“ Ein schlechtes Bauchgefühl reicht als Einwand übrigens nicht aus. Es braucht tatsächliche Hinweise auf gefährliche Konsequenzen.
Die Elfer-Skala
Diese Methode eignet sich für Gruppenentscheidungen. Zunächst wird das Thema vorgestellt, über das eine Entscheidung getroffen werden muss. Dann stellen Sie folgende Frage: „Auf einer Skala von null bis zehn: Wie wichtig und dringlich ist das Thema für uns.“ Anschließend hören Sie jeweils zwei Meinungen aus dem hohen (7 bis 10) und aus dem niedrigen Bewertungsbereich (0 bis 3) an. Nun stellen Sie die Frage erneut. Liegen jetzt alle Bewertungen zwischen sieben und zehn, ist das Thema angenommen. Liegen Bewertungen darunter, können Sie anschließend die Konsent-Methode anwenden.
"Querdenker verzweifelt gesucht" von Anne M. Schüller ist bei Gabal erschienen (240 Seiten, 29,90 Euro). Zum Titel sagt Sie heute: "Mit den 'Sogenannten' auf der Straße hat das Buch nichts zu tun. Von ihnen distanziere ich mich vehement. Das Manuskript ist vorher entstanden. Hierin geht es um die ursprüngliche, wertvolle Bedeutung des Begriffs. Die wahren, klugen, mutigen Querdenkenden aller Zeiten haben den Fortschritt und die Menschheit dorthin gebracht, wo wir heute stehen." 
